首先需要弄清晰一个问题，什么可以成为百货企业的焦点竞争力？对百货企业来讲，做不到自营是否就意味着不可打造出一条高效的供应链系统？若是你有了这些问题的准确谜底，再看下此文的一些思绪看法对你是否有些资助。
零售业竞争，说究竟是产品、服务、体验和效率之争，归根结底是供应链的比拼，谁能以更高的效率、更低的本钱发明和知足消耗需求，谁就能赢得自动，占得先机。
百货企业亦然。
新零售时代，百货公司强化供应链建设，或有三条主要途径：
首先，建设新型零供关系，深化联营。
在可预见的未来，联营仍将是主导百货企业的谋划模式。
理由很简朴，百货以谋划时尚、生涯方法为主，而大品牌一样平常不会交由商家自营，餐饮、儿童、影院等体验业态百货企业也很难单独谋划好，“让专业的人做专业的事”不失为一种好选择。
联营并非一种落伍的谋划模式，它是一种开放共享、轻资产运营的模式，利益许多，以后仍将是百货企业最主流的谋划模式。
但新零售时代的联营，可能不会是已往的“懒汉式”联营、“异化式”联营。它要求百货企业把品牌商置于越发一律的职位，切实尊重和照顾后者的利益，肩负更多的责任和危害，而非把谋划的责任和危害通盘推卸给品牌，自己只坐收租金、提点和“通道费”。
在新的市场情形下，品牌特殊是优异品牌已经是稀缺资源，而渠道革命带来的多元化渠道也让品牌商有了更多的选择，百货店早已不复昔时“甲方”的强势职位。
在新型零供关系基础之上，百货公司刷新联营的主要要领有三种：
一是变古板联营为深度联营。
作甚深度联营？就是百货企业要介入品牌的进销存管理，掌握其谋划情形，肩负更多的责任与危害，真正资助品牌搞好谋划，这才是“团结谋划”的题中之义。
百货店应该虚心向品牌商学习谋划、管理、营销、营运，逐步加入品牌的选品、定价、货物管理、库存管理、营销管理等事情，实时向品牌商转达相关的谋划、市场信息，协助品牌商做好谋划决议、远程管理等。
深度联营的利益许多，它甚至可以适度破解同质化，阻止价钱战。
许多品牌旗下子品牌众多，系列化产品极其富厚，为百货店的介入提供了可能。品牌专柜巨细的设置、货物的差别选择，都能体现出差别化。如甲卖场开的是通俗店，乙卖场开的是荟萃店、旗舰店；甲卖场主营公共货物，乙卖场走“高精尖蹊径”，就都是差别化。
深度联营也是百货公司学习自营的“练兵场”，是百货店重拾谋划能力的有用途径，也是回归零售实质的路径之一。
虽然，深度联营也是一个循序渐进的历程，一最先品牌商可能并不乐见，但只要抱以真诚、至心协助品牌商，特殊是抵达一定的专业水平之后，能够资助品牌商提升业绩，就一定能为后者所接受。
二是变租赁为联营。
新零售时代，体验业态、家庭消耗是百货店转型厘革的主要偏向，业者甚至有“餐饮、儿童强则百货阛阓强”之说。
已往，餐饮、儿童、娱乐、健身、美容等体验业态多为租赁谋划，是一种最简朴、最直接、最典范的“二房东”模式。
纯粹的租赁模式之下，百货店既不可掌握这些商家的客流、销售等谋划数据，也不可分享门店营销、大促带来的效果，特殊是关于食物清静、商品质量、谋划品质的管理也损失了话语权。
若是改租赁为联营，将其纳入百货店的收银系统、服务系统，则百货店不但可以对食物清静、服务质量等举行有用羁系，获取更富厚完整的数据，并且能够更好地整合门店的业态、品类、品类等资源，组织开展有用的营销、促销运动。
百货店的坪效之以是远高于一样平常购物中心，要害就在于后者多为简朴的租赁，而百货店多为联营，有了细腻化营运、精准化营销之基础。
三是提升供应商层级。
联营模式之下，供应商条理的提升无疑是供应链最直接的优化。
品牌供应商的层级越高，意味着合作伙伴的实力越强、资源更多、更业水平更高。
以是，把代理商换成厂商直营，变个体供应商为一样平常纳税人，用天下总取代换区域代理，对改善和提升百货店谋划都大有裨益。
虽然这一点是对强势的百货公司而言，需要零售商与供应商建设优异合作关系；对那些市场占有率不高、竞争力不强的百货店来说，并没有太多的选择余地，“打铁还需自身硬”于百货店招商合作亦然。
其次，循序渐进，推进自营。
自营是百货业转型的“深水区”，也是供应链厘革的“主战场”。
我国百货企业的自营占比大都在10%以下，能抵达了30%左右的屈指可数，而西欧百货的自营往往在50%上下。
以是，我国百货店“千店一面”的征象很是突出，个性鲜明、特色斐然的百货店凤毛麟角，百货公司普遍“利薄如纸”。
西欧偕行的今天有可能是我国百货业的明天，差别也往往就意味着潜力，率先在自营上取得重大突破的百货公司，也必将率先走出同质化的泥潭，率先从价钱战的“红海”中抽身，率先迎来高毛利、高回报的谋划“蓝海”。
不久前，宋则教授的深度长文《中国零售业不做自营没有希望》在业界引起重大回声，“走出片面联营的歧路死路，回归自营+深度联营的正途”的呼吁振聋发聩，引起众多百货企业高管的共识。
消耗者主权时代，联营主导的时势不可能在我国零售业永远一连下去，品牌的分级分区域代理制度也终将土崩瓦解，百货业终将迎来自营唱主角、能知足个性化、定制化消耗需求的新时代。
只管面临谋划危害高、资金占用大等诸多灾题，但自营仍然是百货业无法回避的生长偏向，只要大胆试水、稳健推进、实时总结提升，假以时日，也一定能逐步见到效果。
对百货公司来说，自营的偏向要坚持，推进节奏要稳健，一些优异企业的企业已经走出了自己的路，值得参考借鉴：
一是源头收购。
如大商集团就在外洋收购了不少酒庄、牧场，获得了一系列红酒、牛奶、牛肉等自有品牌，为旗下数百家实体店以及天狗网注入了大宗的独吞资源，形成了奇异的谋划特色、谋划优势。
二是以超市为突破口生长自营。
有代表性的是天虹阛阓。超市品类的标准化水平相对较高，而时尚度相较量低，很是适合自营。许多百货店都配有超市业态，可以由此试水，积累履历。
三是从跨境电商入手自营。
这一点许多企业都在做，有的效果还不错。对许多百货公司来说，跨境电商是一个全新的领域，“一张白纸”适合自由挥洒，这是一个全新的增量，试错的本钱也不高。
四是试行工厂店。
代表有银泰下沙店。拿出一定的区域，直接从工厂拿货，以店中店的形式开出工厂店、折扣店，也是一种思绪。
五是通过品牌代理、买断谋划、自采商品、贴牌定制等手段，生长中低端商品自营。
这也是海内自营比例较高的百货企业的常用手段。从衬衣、西裤、牛仔、饰品等非季度性敏感商品着手，快速试错、实时发明问题、一直总结提高，逐步扩充品类，加大自营比例，不失为一种有用手段。
总之，只要坚持先易后难、循序渐进、稳步推进，注重在实践中总结履历、吸收教训，一连完善管理制度、管控流程，优化绩效审核、激励机制，一连完善自营团队建设，形成一整套完整的自营系统，就一定能取得一连的前进。
最后，强化数据、手艺意识，生长双线融合新零售。
有些人对新零售不怎么伤风，以为是马云对实体零售业者的忽悠。着实你接待也好，阻挡也罢，新零售都不可抗拒地来了，它已落地生根，正在各处着花。
在当今的信息时代，移动互联网已成为水电气一样的基础设施，险些所有的人都酿成了“两栖动物”，“两栖消耗”已成主流消耗模式的时下，死守线下没有出路，必将为时代所镌汰。
百货业尤其云云，你谋划的是时尚和生涯方法，互联网已成人们生涯方法的一部分，人们的注重力尽在手机屏幕的方寸之间，百货店若是拒绝双线融合，缺失线上渠道，不支持抵家服务，就滞后于时尚，满后生涯方法转变，就无法知足时下任性式、碎片化的消耗转变，主顾迅速老化、快速流失恐难阻止。
因此，百货店与电商平台合作也好，入驻种种“抵家”也罢，自行开发APP、微商城也行，总之要逐步补齐线上短板，提供双线一体的营销、服务已势在必行。
跨境电商的兴起，自营营业的生长，以及体验业态的富厚等等，都为百货店上线带来了新的机会。事实上，电商营业的生长，已成为包括银泰商业、天虹阛阓、大商集团等百货企业新的增添点，现在的情形越来越清朗，仅仅依赖线下很难增添，特殊是难以可一连增添，尤其是对实物商品的销售而言，电商的攻击、分流远未触底，一旦电商解决了赝品的问题，这种攻击有可能是灾难式的。
新零售不止是全渠道，与生长线上营业一律主要的是数据和手艺。未来的零售业纷歧定照旧劳动麋集型行业，但一定是手艺麋集型行业，数据和手艺是新零售企业的标配。
已往，百货公司之以是难以走出高本钱、低效率、低回报逆境，很洪流平就是数据的缺失、手艺的落伍，致使粗放式管理、粗放式谋划恒久难以扭转，精准营销、细腻管理、生长自营难以落地。
因此，百货店应该周全升级自己的信息系统，在此基础上建设自己的数据平台，实现“线下留迹、线上留痕”，并与第三方开放公司对接，普遍搜集主顾消耗数据、行为数据、社交数据，一连推进商品、主顾、营运、营销、服务的数字化，加速迈向双线融合、数据驱动的新零售。
只有建设在数据基础之上，才华更精准地洞察消耗需求转变、差别谋划、特色服务、个性体验才华有所支持，高本钱、低效率的难题也才华最终破题。
有人说，时尚的工具很难量化，对以时尚为谋划特色的百货而言，数据未必那么有用。着实不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪个时时尚？哪个不竞相实现数据化、数字化？说百货数据化很难是真，无用是假！
百货公司走向数据公司，实现主顾的可识别、可触达、可洞察、可服务，最大的障碍不是手艺的制约，而是看法的滞后，看法的问题解决了，手艺的难题总有解决之路。事实上，现场市场上已有大宗的第三方手艺服务商，足以解决百货企业面临的数据化难题。
百货公司要打造低本钱、高效率的供应链，数据化、手艺化才是最终的解决之道，由于深化联营、生长自营也离不开数据和手艺的支持，而供应链自己，链接就是数据和手艺。
（泉源：联商网专栏作者老笑）